,,ადგილზე სწავლების (OJT)“ უპირატესობები
ადგილზე სწავლება, ცნობილი როგორც OJT – წარმოადგენს ერთ-ერთ სწავლების და ცოდნის ამაღლების ეფექტიან მეთოდს ორგანიზაციაში, რათა თანამშრომლების კომპეტენცია განვითარდეს სპეციფიკური სამუშაოს გარშემო.
ადგილზე სწავლაში ჩართულ თანამშრომლებს აქვთ შესაძლებლობა თავიანთ სამუშაო გარემოშივე ჰქონდეთ განვითარების შესაძლებლობა და პრაქტიკა, სადაც მოუწევთ მათზე დაკისრებული სამუშაოს შესრულება.
OJT- ადგილზე სწავლების მეთოდი იყენებს სამუშაო გარემოს ხელსაწყოებს, დოკუმენტებს, ტექნიკას, ყველა სამუშაო შესაძლებლობას და გამოცდილი თანამშრომლის გამოცდილებას, რაც ეხმარება მონაწილეს ზუსტად იმ ცოდნას დაეუფლოს, რომელიც ადგილზე დასჭირდება.
ტრენინგის მონაწილეს შეუძლია შეასრულოს სამუშაო, ყველანაირი ზედმეტი დროის დათმობის გარეშე და მიიღოს უკეთესი შედეგი – უკუკავშირზე დაფუძნებულ გარემოში. ორგანიზაცია ზოგავს ტრენინგების ოთახს, გარე მოწყობილობებს და სხვა სწავლებასთან დაკავშირებულ ხარჯს.
OJT- ის მიზანია არსებულ გარემოში, არსებული ხელსაწყოებით ცოდნის და უნარების ამაღლება თანამშრომლისთვის.
ვინ ატარებს ადგილზე სწავლებას?
პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ყველაზე ხშირად ადგილზე სწავლებას უძღვება არსებულ სამსახურში კომპეტენტური, გამოცდილი თანამშრომელი, რომელიც ფლობს ინტერდისციპლინარულ უნარებს, ცოდნას, იცის კომპანიის პოლიტიკა და მოთხოვნები და იცის რა შედეგამდე უნდა მიიყვანოს მონაწილეები.
გვაქვს მაგალითები, სადაც ვენდორმა შეიძლება ჩაუტაროს ადგილზე თანამშრომლებს ტრენინგი, მაგალითად მარკეტინგის სისტემაზე ან ახალი პროგრამის დანერგვაზე, რომელიც არსებულ პროცედურებსა და სხვა სპეციფიკის სიახლეზეა დამოკიდებული. ყველაზე ხშირად ვენდორი გხვდება მაშინ, როდესაც ეს ეხება ინფორმაციულ ტექნოლოგიების ნაწილს. შესაძლოა ვენდორმა გადაატრენინგოს HR მენეჯერი და შემდგომ მან კომპანიის სხვა წევრები. ადგილზე სწავლებისას ზოგჯერ შესაძლებელია ერთი თანამშრომლის გაშვება გარე ტრენინგზე და შემდგომ, მისი გადმოტანის მცდელობა თანამშრომლის მხრიდან, რათა გაუზიაროს სხვებს. ასევე, OJT-ის მოდელი ხშირად ეხება ისეთ სპეციფიკებს, როგორიც არის Forklift-ის ან სხვა ტიპის საოპერაციო ტრენინგები, სადაც პრაქტიკა არსებითია და ხდება გარე პირის მიერ, მაგრამ ადგილზე.
მეტწილად ადგილზე სწავლება განიხილება ერთი მხრივ ახალი თანამშრომლისთვის საბაზისო ცოდნის, უნარების, ორგანიზაციის კულტურაზე ინფორმაციის დაუფლებისთვის, ასევე ვხვდებით მას Onboard-ინგისთვის, ახალი თანამშრომლის საორიენტაციო პროგრამაშიც.
შეჯამების სახით: ადგილზე სწავლებას ყველაზე ხშირად უძღვება გამოცდილი თანამშრომელი/მენეჯერი/ვენდორი.
დაატრენინგეთ მენეჯერები, რომ მათ დაატრენინგონ სხვები…
დიდი შესაძლებლობები აქვს ორგანიზაციას, როდესაც თქვენს მენეჯერს განვითარებული აქვს თანამშრომლების სწავლებისთვის საჭირო უნარები. დაატრენინგეთ მენეჯერები, რომ მათ დაატრენინგონ სხვები და თქვენ გაზრდით ორგანიზაციის შიდა სწავლების პოტენციალს, შიდა ტრენინგების ეფექტიანობას.
ტრენინგები, ქოუჩინგი და მენტორინგი დღეს გახდა მენეჯერისთვის საჭირო სამუშაო მიმართულება. თანამშრომლებიც უფრო კომფორტულად გრძნობენ თავს, როდესაც მათ უშუალოდ მენეჯერი უტარებს ტრენინგს. მონაწილეებს სჯერათ, რომ უკეთესად შეძლებენ გამოიყენონ ტრენინგზე მიღებული ცოდნა და რაც მოეთხოვებათ, ზუსტად იმ თემაზე პასუხობენ.
პრაქტიკა გვაჩვენებს, რომ პოზიტიური გამოცდილებაა, როდესაც შიდა ტრენერი არის მენეჯერი.
1980 წლიდან General Motor-მა დაიწყო, მაღალი რგოლის მენეჯერების მიერ საოპერაციო და კულტურ სტრატეგიებზე ახალი თანამშრომლებისთვისათვის ტრენინგების ჩატარება. თავად ფაქტი, რომ ახალ თანამშრომლებთან კომუნიკაციაში ტოპ მენეჯერები იყვნენ ჩართული, ამან უკვე უდიდესი დადებითი შთაბეჭდილება დატოვა ახალ მოსულ თანამშრომლებზე და ფიქსირდებოდა მაღალი მოტივაცია ტრენინგების მიმართ. ტრენინგების შედეგიანობა დროში, უფრო სწრაფად დგებოდა სამუშაო ადგილას, ვიდრე გარე პროცესებით ახალი ტრენერის გადამზადებისას შიდა პროცესების სწავლისა და შემდგომი სწავლებისათვის. შიდა ტოპ მენეჯერი ტრენერები ზუსტად ისეთ მაგალითებს იყენებდნენ, რომლებიც ახალ თანამშრომელს გაუმარტივებდა სამუშაო პროცესებს. მონაწილეებში დარგობრივი დიდი გამოცდილება აღფრთოვანებას იწვევდა მონაწილეებში და ამასთანავე, ზრდიდა ძველ და ახალ თანამშრომლებს შორის პოზიტიურ კომუნიკაციას.
ასევე, გავრცელებულია კოლეგების მიერ კოლეგების ტრენინგი, თანამშრომლის გაშვება ტრენინგზე, გადამზადება და შემდგომ მისი მხრიდან სხვა ჯგუფების მომზადება. შედეგი კი ერთ გზაზე მიდის, რომ დღეს შიდა ტრენინგ პროცესების აწყობა ეფექტიანი გზა არის და როგორც უამრავი სარგებელი აქვს გარე ტრენერის მოწვევას, არა ნაკლებ შედეგიანი და ღირებული სისტემაა შიდა სატრენინგო სისტემა.
იმისათვის, რომ უკეთესად გაგვეგო, თუ როგორ არის დანერგილი შიდა სატრენინგო სისტემა საქართველოში, რა შეცდომებს უშვებენ კომპანიები, მივმართეთ ტრენერთა ასოციაციის ხელმძღვანელს, რომელიც სერტიფიცირებული OJT – სისტემის დანერგვის კონსულტანტია და კომპანიების დასახელების გარეშე, გთავაზობთ მისგან თუ რა რისკ ფაქტორები შეიძლება იყოს, ადგილზე სწავლების ტრენინგების სისტემის აწყობისას.
თამარ კანაშვილი
,,OJT 10-მდე კომპანიაში დავნერგეთ, ეს სისტემა რა თქმა უნდა ძალიან ძველია და მოყოლებული საბჭოთა დროიდან თანასწავლება, როგორც ენერგეტიკის მიმართულებით, ასევე უამრავ სფეროში გხვდება. მთავარი შეცდომა, რასაც საქართველოში უშვებენ ეს არის, რომ ერევათ ადგილზე სწავლება „Job Shadowing”-ში, რომელიც გულისხმობს რასაც აკეთებს გამოცდილი ადამიანი, მეორემ მხოლოდ უყუროს მას, ანუ ანარეკლი გააკეთოს.
მიამაგრებელ ახალ კადრს გამოცდილ თანამშრომელს და ყოველგვარი OJT-ისთვის მომზადების გარეშე, ყოველგვარი მიზნის ან შეფასების სისტემის გარეშე, როგორც ზოგჯერ „ზედმეტ“, ზოგჯერ მის სამუშაო ნაწილად აცნობენ. აუცილებელია გამოცდილი თანამშრომლის მომზადება, თუ როგორ უნდა ასწავლოს, როგორ დაიცვას ზრდასრულთა განათლების პრინციპები, როგორ შეაფასოს, როგორ მისცეს უკუკავშირი, პრაქტიკის და თეორიის სტრუქტურიზება, წახალისებისა და ინფორმაციის მიწოდების დოზა.
ხშირ შემთხვევაში სტაჟიორის სწავლებისთვის ძველი თანამშრომელი მადლობასაც არ იღებს, ზოგჯერ სტაჟიორს მეტიც კონკურენტადაც კი აღიქვავს და ყოფილა შემთხვევა, როდესაც ადგილზე სწავლების ნაცვლად, დემოტივაცია ან თანამშრომლების გადინებაც კი გამოუწვევია ამ პროცესს.
OJT-ის დაგეგმვის ნაბიჯები შემდეგია: ვინ ასწავლის უნდა შეირჩეს ფრთხილად, გადამზადდეს OJT-ის ტრენერობაში, შეადგინოს მან სასწავლო მოდული – გამოცდილ ტრენერთან ერთად, თავადაც უნდა შეფასდეს ახალი თანამშრომლის მიერ და თავად აუცილებლად უნდა შეაფასოს თანამშრომელი. მკაფიო მიზანია მნიშვნელოვანი და კონკურენციის მოხსნა, მცირე მაგრამ აუცილებელი სარგებელი (ფინანსური ან არაფინანსური წახალისება) მისთვისაც შეხსენება, თუ სად არის ის ახალ თანამშრომელთან ერთად, სად უნდა იყვნენ და სად მიდიან, რომ მიაღწიონ სასწავლო მიზანს. თუ ძველ და ახალი თანამშრომელის შეფასების სისტემა სულ მცირედით მაინც იქნება კვეთაში – ეს კიდევ უფრო ზრდის პასუხისმგებლობას და სწავლების ხიბლს. სწავლების პროცესი ნებელობაა, ძალიან ფაქიზი თემაა და აუცილებელია თითოეული ორგანიზაციის კულტურას, სპეციფიკას, ძალიან ფრთხილად და ყურადღებით მივუდგეთ.
თუ ჩვენ ორგანიზაციაზე მოვარგებთ OJT-ის და მისი დანერგვისას, გავითვალისწინებთ საერთაშორისო პრაქტიკას, ნაბიჯებს, სარგებელი მართლაც რომ ძალიან მკაფიო და ღირებული იქნება. ტრენერთა ასოციაციის სახელით მზად ვართ, სრულიად უფასოდ კონსულტაცია გავუწიოთ ადგილზე დანერგვის მსურველებს და მხარი დავუჭიროთ მათ ამ საჭირო, აუცილებელ მიმართულებაში“.
სტატია დაფუძნებულია Susan M. Heatfields – ორგანიზაციული განვითარების ექსპერტის მასალაზე.